beY_Prinzipien

Für uns ist diese Idee, die auf der Theory Y des MIT-Professors Douglas McGregor beruht, elementar und sogar Teil unserer Namensgebung.

Überlegen Sie kurz, was die gegensätzliche Annahme mit Ihnen, Ihrem Unternehmen und den Mitarbeitenden macht. Wollen Sie wirklich davon ausgehen, dass Ihre Mitarbeitenden faul sind und durch Anreize zur Arbeit gezwungen werden müssen?

Vertrauen Sie lieber auf die Forschungsergebnisse von McGregor und unterstellen Sie ein positives Menschenbild. Wenn Sie noch skeptisch sind, dann könnte unser Grundsatz §03 erklären, warum Sie vielleicht negative Erfahrungen gemacht haben und wie ein positives Menschenbild sogar eine selbsterfüllende Prophezeiung sein kann.

Wie Sie in Grundsatz §02 erfahren haben, gehen wir, wie der MIT-Professor Douglas McGregor in seiner Theory Y, fest davon aus, dass „der Mensch von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert ist.“

Entscheidend ist jedoch, dass McGregor damit das Wesen des Menschen und nicht dessen Verhalten meint. Dieses ist nämlich geprägt durch die Interaktion mit seinem Umfeld und kann deutlich weniger positiv sein. Mangelnde Beteiligung an Entscheidungen und strikte Verfahrensanweisungen (=Umfeld), könnten z.B. in einer deutlichen Reduktion des Mitdenkens resultieren (=Verhalten), sodass Ihre Mitarbeitenden eher unmotiviert und unkreativ erscheinen.

Dass sie sich so verhalten, heißt aber eben nicht, dass sie es sind!

Das Fantastische: diese Erkenntnis impliziert eine selbsterfüllende Prophezeiung und ist zugleich Aufruf zu einem Experiment: wenn Sie ein Umfeld schaffen, dass auf einem engagierten, intelligenten und kreativen Menschenbild basiert, dann werden sich Ihre Mitarbeitenden womöglich auch so verhalten!

Für uns stehen Sinnstiftung, Nachhaltigkeit und Menschenzentrierung nicht im Widerspruch zur Erzielung von Profit, sondern sind heutzutage eher eine notwendige Voraussetzung. Tendenz steigend.

• Ein Unternehmenssinn – oder auch Purpose – ist in Zeiten rasanten Wandels ein notwendiger Leuchtturm bei der evolutionären Weiterentwicklung des Unternehmens und das vereinende Element bei der Gewinnung, Bindung und Motivation der Mitarbeitenden.
• Nachhaltigkeit ist die notwendige Anerkennung der planetaren Grenzen und die Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung. Ein Unternehmen, dass sich dieser Verantwortung entzieht, wird zukünftig weder gesellschaftliche Akzeptanz erfahren noch Kunden, Mitarbeiter oder Investoren binden und somit langfristig nicht am Markt bestehen können.
• Menschenzentrierung ist in Zeiten des „war for talents“ essentiell zur Mitarbeitergewinnung und mindestens genauso wichtig, um das volle Engagement und die Kreativität dieser Mitarbeiter zu entfalten.

Unternehmen, die Sinn stiften, nachhaltig handeln und die Menschen in den Fokus nehmen, werden aber auch in Zukunft in der Lage sein, am Markt zu bestehen und einen nachhaltigen Gewinn zu erzielen.

Der Purpose, also der übergeordnete Existenzgrund des Unternehmens, gibt nun Orientierung WARUM und WOFÜR im Unternehmen gearbeitet wird.

Ein ernst gemeinter, authentischer und im Unternehmen spürbarer Purpose dient als starkes und nachhaltiges Ziel und Motivation. Simon Sineks bemerkenswertes Buch heißt daher auch: „start with why“!

In der Fragestellung WAS das Unternehmen macht und in Zukunft machen sollte, ist der Purpose eine hilfreiche Leitplanke und Orientierung. Strategische Änderungen (=was wird gemacht) als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen oder neue Chancen sind so auch kurzfristig möglich (und erwünscht!), ohne den gemeinsamen Fokus zu verlieren.

Es scheint klar und wird doch häufig vernachlässigt: die Strukturen und Prozesse im Unternehmen folgen idealerweise der operativen Wertschöpfung.

Am besten denkt man sie deshalb „von hinten“, also vom „ziehenden“ Markt. Was soll am Ende herauskommen, was einen Wert für den Kunden hat? Welche Vorleistungen sind dafür notwendig und welchen Beitrag leisten diese zum Kundenmehrwert?

Denkt man Strukturen und Prozesse auf diese Art, passieren verschiedene Dinge:

1. Das funktionale Silodenken wird aufgebrochen
2. Interne Schnittstellen werden klarer
3. Nicht wertschöpfende Aktivitäten werden transparent
4. Der eigene Beitrag in der Wertschöpfungskette wird deutlicher

Im Ergebnis entsteht ein „Flow“, der die Wertschöpfung optimal unterstützt und Reibung reduziert.

Kennen Sie Unternehmen, in denen Entscheidungen in Fachabteilungen intensiv vorbereitet werden, dann über mehrere Hierarchieebenen verdichtet nach oben geleitet werden, um anschließend mit langer Verzögerung entschieden zu werden? Was glauben Sie, wie teuer die Meetings auf dem Weg zur Entscheidung wohl waren?

Kennen Sie Kundenhotlines, die Ihr Problem als Kunde genau verstehen, aber nicht über die Lösung entscheiden dürfen? Was glauben Sie macht diese Machtlosigkeit mit der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit?

Wie oft sollten Sie selbst Entscheidungen treffen, weil Sie der Chef, der Teamleiter oder der Projektleiter waren und nicht, weil sie über die größte Expertise in der akuten Fragestellung verfügten? Vermutlich kennen Sie das Gefühl, “alles entscheiden“ zu müssen und deshalb im Hamsterrad zu sitzen.

Unser Vorschlag ist leicht: dort, wo die Expertise und das Verständnis für ein Problem am größten sind, wird entschieden. Das ist häufig eben nicht „oben“, sondern „unten“ bzw. nah am Kunden. So werden die Entscheidungen schneller, günstiger und besser, die Kalender der Führungskräfte etwas leerer.

Sie befürchten Anarchie und Kontrollverlust? Der Text würde etwas lang, wenn wir die Details hier ausführen würden, wir lassen Ihnen aber gerne ein paar Stichworte und Ideen da: Rollenkonzepte statt Stellen, Konsultationspflicht, Konsent (nicht Konsens!), Transparenz, Soziale Dichte…

Wir müssen es auch in Grundsatz 8 wiederholen: unsere Welt ändert sich immer rasanter, Kundenanforderungen werden immer spezieller und externe Schocks mit weitreichenden Auswirkungen (Finanzkrisen, Pandemien etc.) häufen sich.

Statt mit großem Aufwand Pläne zu verfassen, die bereits bei ihrer Fertigstellung von der Realität überholt werden, sollten Unternehmen deshalb lernen, die Dynamik zu nutzen und „die Welle zu surfen“. Das ermöglicht zudem die Erschließung eines gewaltigen Potentials. Denn geplant wird in der Regel von wenigen, aber eine evolutionäre Reaktion kann dezentral und parallel im ganzen Unternehmen erfolgen.

Natürlich wirft diese Vorgehensweise Fragen auf: woran soll ich mich ausrichten, wenn ich keinem Plan folge? Wie stelle ich sicher, dass alle “in die gleiche Richtung laufen“? Wie kontrolliere ich die Qualität der Umsetzung, wenn ich keinen Plan zum Vergleich habe? Umfassende Antworten würden an dieser Stelle den Rahmen sprengen, aber wir verweisen zur Frage der Orientierung und des gemeinsamen Ziels gerne auf die Grundsätze §04 und §05. Zur Beurteilung der Umsetzungsqualität geben wir Ihnen noch zwei Stichworte als Anregung mit auf den Weg: Ist-/Ist-Controlling und vertikales Benchmarking.

Wenn Sie unsere übrigen Grundsätze gelesen haben, werden Sie sicher Muster erkannt haben: große Freiheit und Verantwortung für einzelne Mitarbeiter und Teams sowie ein evolutionäres Vorgehen, bei dem eine schnelle Reaktion auf Marktchancen und -Veränderungen im Vordergrund stehen.

Sicherlich werden auf diese Weise Fehler passieren. Vermutlich sogar sehr oft! Doch das ist sogar wünschenswert, denn wer nie scheitert, war vermutlich auch nicht besonders mutig oder ambitioniert.

Anders formuliert: wenn Sie möchten, dass Ihre Mitarbeitenden unternehmerisch denken und handeln, dann sollten Sie auch anerkennen, dass unternehmerisches Handeln mit Unternehmerrisiko einhergeht.

Wichtig ist dann vor allem, die Fehler früh zu erkennen, schnell zu reagieren und aus ihnen zu lernen. Daher gilt: offenes, ehrliches und direktes Feedback ist elementar und gehört nicht in jährliche Mitarbeitergespräche, sondern in die tägliche Arbeit.

Stellen Sie sich vor, was ein Unternehmen leisten kann, wenn alle Mitarbeiter mutig genug sind, ihre Komfortzone jeden Tag ein bisschen zu erweitern!

Wir sind der Überzeugung, dass Fachkompetenz wichtig ist und bleibt. Wir glauben aber auch, dass Fachkompetenz alleine nicht zu einer guten Leistung führt, zumal sich die fachlichen Anforderungen in unserer schnelllebigen Zeit häufig verändern.

Wir sind daher sicher, dass überfachliche Kompetenzen bei der Auswahl und Weiterbildung der Mitarbeitenden im Zweifelsfall sogar wichtiger sind. Um in einer komplexen, sich verändernden Arbeitswelt zu bestehen, benötigen die Mitarbeitenden die Fähigkeiten zum lebenslangen Lernen, zum Geben und Nehmen konstruktiven und wertschätzenden Feedbacks, zur klaren Kommunikation im Team, zum professionellen Umgang mit Konflikten und zu einer ausgewogenen Selbstführung, ohne körperliche oder geistige Ungleichgewichte aufzubauen.

Mitarbeitende mit diesen Fähigkeiten werden Ihr Team stärken und ihre Fachkompetenzen jederzeit leicht erweitern.

In Grundsatz 3 haben wir erklärt, dass das Umfeld das Verhalten der Mitarbeitenden beeinflusst. Welches Verhalten glauben Sie fördert die Bewertung der individuellen Leistung, vor allem dann, wenn daran auch noch die Zahlung eines signifikanten Gehaltsbestandteils oder das weitere Vorankommen auf der Karriereleiter gekoppelt ist? Wir sind uns sicher: die Teamfähigkeit und der Ausbruch aus der Silo-Denkweise wird so sicher nicht gefördert!

Zudem sind wir der Meinung, dass Performance am besten anhand des erbrachten Kundennutzens gemessen wird (egal ob intern oder extern). Den kann allerdings kaum jemand alleine und isoliert erbringen. Das gilt erst recht in Zeiten, in denen die Wertschöpfung immer komplexer wird.

Wir raten daher: beurteilen und incentivieren Sie nie die Einzelperformance, sondern schauen Sie sich immer die Ergebnisse der Teams an. Die Bewertung der Einzelleistungen innerhalb der Teams überlassen Sie diesen besser selber und vertrauen auf die Mechanismen der sozialen Dichte, gepaart mit den im vorigen Beitrag erklärten Mitarbeiterkompetenzen (speziell Feedback- und Konfliktfähigkeit).